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    业务员VS经销商「到底谁干掉谁?」(上)
    时间: 2017/5/31    作者: 碧云天饲料    文章浏览次数: 1次
  • 从行业走势来看,动保行业发展趋势是多方面的,这里只表述和业务员及经销商密切相关的一些趋势:去中间化;服务顾问化;经销商和业务员之间趋向整合;平台化变革。

    当前,我国动保行业正是到转型的十字路口,关于行业转型中的各种说法都存在。其中,有说法称未来的经销商将不复存在,还有的说法是未来的业务员将不复存在。这两种观点,背后的逻辑就是互联网+的兴起。

    一、现象

    1、流行说法

    在动保行业中,关于经销商和业务员的话题,有两种非常流行的说法: 一种是,由于规模养殖场和各种养殖集团(合作社)的大肆扩张,而这些规模养殖场或养殖集团基本上是“绕过”经销商,和生产企业直接合作。这样经销商的生存空间就会逐步被压缩,而其主要生存的“土壤”为小型养殖场或散养户,而这些小型养殖场或散养户未来要么变成较大规模养殖场,要么消失,这时候经销商仅剩的一点空间也基本消失了。那么,经销商也就难以生存了。 另一种说法是,传统的业务员只是在生产企业和经销商之间起了一种“桥梁”的作用。而随着互联网的兴起,那些只会做“简单信息”传递“客情关系”的业务人员,其存在的价值并不大。企业只要通过互联网工具,这些“简单”的事情都能够做到,更何况业务人员在企业中所占的成本越来越高。这样一旦机会来临,企业对业务人员的依赖程度大大降低时,业务人员就基本上没有存在的价值了。

    2、现实情况

    关于对业务人员和经销商的说法,似乎都有些道理。现实情况是,传统经销商和业务人员确实面临着生存空间被挤压的现象。

    业务人员和经销商互相挤压生存空间,是现实情况中最重要的现象之一。一些生产企业实行的“经销商业务员化”或“业务员经销商化”,这是典型的二者之间互相挤压的结果。所谓“经销商业务员化”,其实就是生产企业“抛开”业务员,把业务费用直接给了经销商,让经销商利益最大化,并通过增加经销商的利益来增加经销商对生产企业的忠诚度。而“业务员经销商化”,其实质就是生产企业把自己的员工——业务员变成经销商,使业务人员既拿着生产企业的业务费用,也赚着经销商经营中的差价,通过提升业务人员的利益,来换取业务人员的忠诚度和调动业务人员的积极性。这两种情况在现实中都不同程度存在。

    业务人员成为事实上的经销商,这是目前存在的另一种现象。有相当一部分业务人员受各种因素的影响(有的就是生产企业的战略定位),他们在一些市场上“绕开”经销商,直接和养殖场或养殖企业交易,这样他们就成了事实上的经销商,这些业务人员就成为当地经销商的竞争者。

    经销商成为生产企业事实上的“区域经理”,这也是目前行业中存在的现象之一。一些相对大的、有实力的经销商,往往会“绕开”生产企业的业务人员,直接和生产企业谈判并合作。而有些生产企业,其战略定位就是一个“生产企业”——企业只做生产,企业只提供合格或国标产品,企业只赚取生产费用和适当的管理费用,其他利益都转移给在当地有实力的经销商,由经销商在当地负责产品销售及提供服务等。经销商成了生产企业在一定区域内(一般为经销商经营区域)的事实上的“区域经理”,如浙江某企业直接邀请各地“养殖协会”到企业参观,并对产品招商宣称自己只是赚生产费用,其他费用全部“让利”给经销商,而经销商签订合同则需从1000万起步,据称今年三月份十几家经销商一次定货就上亿元。

    生产企业既“绕开”业务员,也“绕开”经销商,而直接和养殖企业合作,这种现象也确实存在。有些生产企业自建互联网销售平台,通过互联网平台直接和终端合作,宣传“压缩”了业务员和经销商的费用,以“低价”形式出现。如有一家企业产品价格很低,笔者与其交流后才知道,原来这家企业在当地收购了一家物流企业,他们把产品价格压的很低,而真正的利润来源是通过邮寄产品而赚取物流费用。山东某企业则每月或每季在各种媒体上“公布”企业当季产品的“出厂价”,其产品“出厂价”基本上减去了经销商的“折扣”和业务员的费用,通过这种方式直接和“终端”交易。

    二、分析

    1、角色定位

    (1)业务员的角色定位

    在一些“教材”中对业务人员的角色定位有各种各样的说法,似乎每种说法都能找出“理由”来佐证,根据笔者在动保行业中的经历及理解,所给出的业务人员的角色定位有以下几种:

    产品推广者;

    信息传递者;

    服务提供者;

    区域管理者;

    经营者替身。

    产品推广者。这是目前业务人员最重要的角色。他们熟悉公司的产品、政策,调查市场了解顾客需求,通过满足顾客需求最终达到推广产品的目的。

    信息提供者。相对而言,业务人员对生产企业及产品信息的掌握远优于经销商或者终端用户,他们把掌握这些的信息通过整理、过滤、总结等步骤后,再把一些必要的信息传递给经销商或终端。

    服务提供者。业务人员为客户提供力所能及的服务,这是共识。但目前的情况是,服务变得越来越难。

    区域管理者。业务人员在充当管理者的角色时,主要针对客户业绩提升、区域渠道冲突、企业品牌提升、经销商产品推广等方面进行管理。

    经营者替身。业务人员会代表企业经营者传递政策,维护客情关系,签订商务合同,维护公司利益。对破坏游戏规则者代表公司进行劝解甚至处罚等。

    (2)经销商的角色定位

    对经销商来讲,由于其相当多的时间是在和终端打交道,所以其主要角色定位是围绕“终端”进行的,由于他们也需要不断和生产企业及同行打交道,所以他们在这些方面也扮演着一定的角色:

    产品推广者;

    信息传递者;

    服务提供者;

    同行竞争者;

    资源整合者。

    在产品推广、信息传递及服务,这三个角色方面,经销商似乎和业务员的角色,二者是重叠的,实际上二者也有明显差异。一般来说,充当这三种角色功能对经销商主要针对的是终端,而业务人员主要针对的是经销商。当然,业务人员也会针对终端传递信息和提供服务,同样,经销商也会针对上游传递信息。

    同行竞争者。经销商的这一角色是其“生存”中非常重要的角色。任何一个经销商在其市场范围内,都会有大量的竞争者存在,这些竞争者有的是同行,有的则是生产企业的业务人员。经销商为了自身生存及发展,需不断和竞争者进行竞争,这也是经销商的常态。

    资源整合者。经销商为了在激烈的市场竞争中脱颖而出,需要整合各种资源,产品、团队、资金、公共关系等多个方面。从发展规律来看,凡是擅于整合资源的经销商,其发展势头都比较好,且具有持续竞争力。

    2、优势分析

    (1)业务员的优势

    根据平均水平来说,业务员的优势主要来自于生产企业及自身。因为业务人员的优势来源主要是生产企业搭建的,生产企业所搭建的平台大,业务人员的优势也大,当然业务人员自身的知识、技能、社会关系、经历、阅历等也影响着业务人员的优势。这样业务人员的优势主要侧重在他们所代表的企业的产品、品牌、技术等方面,以及自身能力对各种要素的综合应用。

    (2)经销商的优势

    经销商的优势来自于终端,也来自于上游,同时还有自身。如果经销商在终端中拥有较高的地位,那么经销商也容易获得优势上游的青睐。在优势叠加的基础上,经销商的优势会更加明显。如果经销商本人擅于组织各种资源,那么经销商的优势就会越来越大。

    3、劣势分析

    (1)业务员的劣势

    和经销商相比,业务人员的明显劣势之一,就是对终端市场的把握,同时许多业务人员在经验方面,也基本上不是经销商的对手,还有由于生产企业众多,一些品牌较弱的生产企业的业务人员,在经销商面前往往是“弱势群体”。

    (2)经销商的劣势

    由于信息不对称仍然存在,多数经销商对生产企业不了解,对生产企业的产品、技术、服务及政策方面了解的不全面,甚至对业务人员所传递的信息及政策的真实性持怀疑态度。大多数经销商在一些知名的生产企业面前,他们是“弱者”。许多经销商也缺乏“外来和尚会念经”的效应。

    (未完待续……)

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